Kontan Online
  : WIB    --   
indikator  I  

Sukses memimpin perusahaan

Sukses memimpin perusahaan
Guru Besar Manajemen Strategi dan Mantan Rektor Prasetiya Mulya Business School Periode 2004-2012

Setiap pemimpin perusahaan tentunya berharap akan sukses memimpin organisasi yang dipercayakan kepadanya. Nama-nama besar, seperti Jack Welch yang membawa General Electric melangkah dengan mantap masuki abad ke-21 dan Louis Gerstner yang mentransformasi “dinosaurus” produsen mesin bisnis IBM menjadi “mamalia” cerdas penyedia solusi berbasis teknologi informasi, kerap dijadikan inspirasi mewujudkan kesuksesan memimpin perusahaan.

Sayangnya, baik lingkungan makro maupun mikro, hari-hari ini berbeda dengan masa di mana tokoh-tokoh tersebut memimpin perusahaan mereka. Sejak serangan teroris 11 September 2001 di Amerika Serikat (AS), situasi geopolitik dunia hingga hari ini terus gonjang-ganjing. Di bidang ekonomi, negara-negara maju masih bergelut dengan dampak dari krisis keuangan global 2007/2008.

Adapun  tingkat pertumbuhan China turun drastis dari sebelumnya dua digit menjadi sekitar 7% saja, demikian pula India, Brasil, dan Rusia. Padahal, keempat negara yang beberapa tahun belakangan dikenal dengan singkatan BRIC ini semula diharapkan menjadi penghela ekonomi dunia menggantikan negara-negara maju kelompok OECD.

Indonesia tidak terkecuali harus menghadapi dampak perubahan itu. Sebutan sebagai “negara tujuan investasi” selama tiga tahun terakhir, kini menjadi tidak mudah dipertahankan. Sebab, baru saja data perekonomian AS menunjukkan tanda-tanda positif sehingga otoritas moneter di Indonesia kesulitan menjaga nilai rupiah tetap stabil terhadap dollar AS.

Perusahaan yang berorientasi ekspor menyambut baik kecenderungan melemahnya nilai tukar rupiah. Tetapi, yang orientasinya pasar dalam negeri merasa was-was dengan potensi peningkatan harga barang impor. Tujuan pemerintah menaikkan harga BBM untuk mengurangi defisit anggaran baru-baru ini dikhawatirkan juga tidak tercapai.

Perubahan yang terjadi secara cepat itu seharusnya tidak perlu membuat pemimpin perusahaan mengubah strategi dasar sukses memimpin perusahaan. Pengertian strategi di sini adalah, “Tujuan bertahan hidup perusahaan dan cara yang paling berdaya saing untuk mewujudkan tujuan itu”.

Seyogianya tujuan bertahan hidup perusahaan dalam pandangan pemimpin adalah, “Perusahaan harus mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga setiap saat dibutuhkan kemampuan menyelaraskan kedua strategi tersebut”.

Cara bisa berbeda-beda tapi dalam jangka pendek, misalnya satu bulan, satu kuartal, atau satu tahun, perusahaan harus bisa mencapai tingkat laba dan harga saham serta meningkatkan reputasi perusahaan sesuai kesepakatan dengan pemegang saham. Dalam jangka panjang, ketika pemimpin telah purna tugas, perusahaan harus menjadi lebih kuat lagi dibandingkan dengan saat mulai bertugas.


Pengalaman RIM

Di tengah-tengah perubahan cepat seperti dewasa ini, pemenuhan tuntutan agar selalu mampu menyelaraskan strategi jangka pendek dan jangka panjang menjadi semakin sulit. Sebagai contoh, sejak diluncurkan pertama kali tahun 1999, produk smartphone BlackBerry buatan RIM mampu meraih pangsa pasar 14,8% pada akhir tahun 2010. Dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 38% per tahun, BlackBerry dalam waktu satu dekade telah berada di belakang Nokia, Samsung, LG, dan Apple.   

Kesulitan menyelaraskan strategi jangka pendek dan jangka panjang mulai tercium publik, pada 16 Juni 2011. RIM mengumumkan penurunan target laba dan menunda peluncuran produk baru smartphone–nya, yang direncanakan mulai dipasarkan awal musim panas tahun 2012. Setelah pengumuman itu, harga saham RIM turun 21% dan perusahaan ini membukukan rugi US$ 125 juta pada 2012.

Seluruh sumberdaya RIM dikerahkan untuk melahirkan produk baru tersebut. Akhirnya, pada 31 Januari 2013, RIM berhasil memenuhi janjinya meluncurkan smartphone BlackBerry Z10.

Tapi, untuk mewujudkan strategi jangka pendek ini, RIM harus membayar dengan strategi jangka panjangnya. Waktu tunggu yang terlalu lama sementara pesaing terus meluncurkan produk-produk baru, membuat RIM kehilangan tiga juta pelanggan dan pangsa pasarnya menyusut menjadi 3,4%. Selain itu, penggunaan teknologi layar sentuh dan sistem operasi Android pada tipe Z10 membuat BlackBerry kehilangan keaslian dan mengubah posisinya dari sebelumnya trend setter menjadi trend follower.

Persaingan sengit dalam industri tempat RIM berada, secara kebetulan terjadi seiring dengan semakin besarnya jumlah angkatan kerja dari golongan Generasi Y (Gen Y). Usia muda, latar belakang pendidikan teknik dan sains, cerdas, praktis, serba mau cepat, kompetitif, dan berorientasi pada aksi membuat Gen Y terkesan sangat penuntut.

Meski tak seperti Generasi X (Gen X) yang umumnya telah jadi karyawan senior dan pemimpin perusahaan, Gen Y sebagai karyawan junior adalah pewujud paling bersemangat dan kreatif bagi terutama strategi jangka pendek produk pasar perusahaan.

Waktu tunggu yang terlalu lama untuk meluncurkan BlackBerry Z10 bisa saja membuat sebagian pindah ke perusahaan pesaing yang lebih sesuai dengan aspirasi mereka. Potensi terjadinya hal ini beralasan karena usia RIM yang relatif muda (berdiri 1984), sehingga sistem dan prosedur human capital management (HCM) belum sekuat, misalnya Apple (berdiri 1976) dan Intel Corp (1968).

Pengalaman RIM tersebut menunjukkan kemampuan menyelaraskan strategi jangka pendek dan jangka panjang mempersyaratkan bahwa keduanya harus secara bersama-sama diwujudkan. Tetapi, tanpa ketersediaan sumberdaya manusia yang berdaya saing, yang merupakan kombinasi yang “pas” antara Gen X dan Gen Y, baik strategi jangka pendek maupun jangka panjang tidak akan terwujud. Begitu pula kenyataan sukses memimpin perusahaan.      

sammyk@pmbs.ac.id