Kontan Online
  : WIB    --   
indikator  I  

Akuisisi: Tumbuh atau terpuruk?

Akuisisi: Tumbuh atau terpuruk?
Center for Finance and Investment Research Prasetiya Mulya Business School

Apakah 2+2 = 5? Bisa saja. Berdasarkan matematika tidak lazim inilah yang memotivasi berbagai aksi merger dan akuisisi korporasi. Mulai dari H.M Sampoerna diakuisisi oleh Phillip Morris, Kecap Bango dibeli Unilever Indonesia, Carrefour Indonesia dibeli Chairul Tanjung hingga klub sepak bola asal Italia, Inter Milan, yang diakuisisi Erick Tohir.

Apa motivasi di balik maraknya aksi akuisisi tersebut? Akuisisi adalah strategi perusahaan untuk bertumbuh secara lebih cepat. Ada dua jenis pertumbuhan: pertumbuhan melalui bisnis yang ada saat ini (organic growth) dan melalui pembelian perusahaan lain (inorganic growth).

Akuisisi bisa bersifat vertikal, misalnya perusahaan fast moving consumer goods (FMCG) mengakuisisi distributor atau pemasoknya. Adapun akuisisi horisontal, misalnya bank mengakuisisi bank lain, maupun konglomerat, misalnya, perusahaan rokok mengakuisisi perusahaan makanan.

Akuisisi diyakini dapat menciptakan nilai melalui proses sinergi. Analoginya adalah pasangan ganda di badminton. Dua pemain tunggal yang hebat ketika digabung bermain ganda, belum tentu jago. Apalagi kalau keduanya kemudian saling berselisih. Permainan ganda membutuhkan kerja sama dan kompetensi yang berbeda dari kedua pemainnya.

Di jagat bisnis, efek sinergi timbul dari empat sumber utama. Pertama, penghematan biaya melalui peningkatan efisiensi operasi (operating economies) pada manajemen, pemasaran, produksi dan saluran distribusi. Kedua, peningkatan pendapatan akibat process improvement yang timbul dari penggabungan kompetensi perusahaan yang berbeda, serta peningkatan kekuatan pasar karena turunnya persaingan. Ketiga, efisiensi finansial (financial economies) yang menurunkan biaya modal. Keempat, perbedaan efisiensi manajemen antara perusahaan pengakuisisi dan perusahaan sasaran (differential efficiency). Setelah akuisisi, manajemen baru akan membuat aset perusahaan menjadi lebih produktif.

Sangat mungkin perusahaan memiliki lebih dari satu alasan. Misalnya, saat Pertamina mengakuisisi BP ONWJ. Mereka tidak hanya mengincar cadangan migas di lepas pantai utara Jawa namun juga sumber daya manusia (SDM) yang ahli pengeboran minyak lepas pantai. Akuisisi ini menjadi pintu masuk bagi Pertamina ke aktivitas pengeboran minyak lepas pantai lainnya.

Dus, penghematan biaya melalui efisiensi operasi menjadi andalan utama penciptaan sinergi. Namun, sebenarnya peningkatan pendapatan atau strategi pertumbuhan merupakan alasan terbaik dalam proses akuisisi. Menghemat biaya ada batasnya, sedangkan peningkatan pendapatan hampir tak ada batasnya.

Lebih baik lagi jika bisa menggabungkan keduanya. Misalnya, ketika Gillete merger dengan Duracell untuk meningkatkan penjualan melalui cross selling antara alat cukur dan batu baterai. Efek sinergi diharapkan datang dari efisiensi biaya maupun pertumbuhan pendapatan.


Kunci sukses akuisisi

Akuisisi adalah strategi penuh risiko. Riset empiris menunjukkan hasil kurang menggembirakan bagi perusahaan pengakuisisi. Misalnya, Mueller (1995) mengindikasikan bahwa separuh dari merger dan akuisisi di Amerika Serikat selama 75 tahun terakhir gagal merealisasikan nilai sinergi yang diharapkan. Survei McKinsey dan KPMG mengindikasikan tiga dari empat akuisisi berakhir kegagalan. Di Indonesia, Agis (2003) melaporkan bahwa sejumlah keputusan akuisisi selama periode 1991–2000 berpengaruh negatif terhadap kinerja saham pengakuisisi.

Mengapa gagal? Menurut survei yang dilakukan A.T Kearney, penyebab kegagalan mewujudkan sinergi yaitu tiadanya visi dan strategi jelas, kevakuman kepemimpinan, mengabaikan strategi pertumbuhan, perbedaan kultur perusahaan, penolakan dari karyawan, tiadanya manajemen risiko, lemahnya perencanaan pasca-akuisisi untuk merealisasikan sinergi, serta membayar terlalu mahal.

Salah satu kunci sukses akuisisi korporasi adalah penentuan harga. Karena akuisisi didorong oleh penciptaan nilai sinergi, harga tergantung pada perkiraan nilai sinergi (expected synergistic value). Jika terlalu ambisius atau kurang cermat dalam menentukan nilai ini, harga akuisisi yang berani dibayar juga melambung. Padahal realisasi nilai sinergi mengandung ketidakpastian yang cukup tinggi.

Proses akuisisi jadi lebih rumit jika ada pihak lain yang ikut menawar sehingga memicu perang penawaran. Bidding war akan melambungkan harga dan sering membuat pemegang saham perusahaan pengakuisisi terpuruk. Fenomena ini sering disebut winner’s curse (kutukan pemenang). Karena itu, kematangan emosi dan kelengkapan informasi melalui proses due diligence yang cermat jadi kunci keberhasilan sebuah akuisisi.

Keberhasilan akuisisi juga tergantung pada pilihan fokus strategi pertumbuhan pendapatan daripada sekadar penghematan biaya. Ketika Walt Disney mengakuisisi Capital Cities/ABC Inc pada tahun 1996, pertumbuhan Disney diakselerasi melalui ekspansi ke sektor distribusi film.

Antisipasi terhadap perbedaan budaya perusahaan juga merupakan faktor kunci sukses. Saat USAir mengakuisisi dan bergabung dengan Piedmont, perbedaan budaya perusahaan menimbulkan masalah internal sehingga harga saham USAir terpuruk.

Ada tiga pilihan strategi. Memaksakan budaya perusahaan pengakuisisi untuk diterapkan di perusahaan sasaran jika diyakini budaya tersebut lebih superior, atau memisahkan kedua perusahaan jika budayanya dianggap sangat berbeda. Yang terbaik adalah menggabungkan kedua budaya perusahaan, seperti merger Daimler dengan Chrysler.

Di atas semua itu, akuisisi membutuhkan visi, kepemimpinan dan strategi yang solid karena pasca-akuisisi menjadi teramat penting. Di periode inilah ekspektasi sinergi harus bisa direalisasi menjadi sinergi aktual untuk menjustifikasi harga yang telah dibayar.