Kontan Online
  : WIB    --   
indikator  I  

Kolaborasi kebablasan

Kolaborasi kebablasan
Pengamat Manajemen dan Kepemimpinan

Kolaborasi adalah salah satu mantra yang lazim kita dengar di dalam khazanah manajemen organisasi. Apapun jenis dan tingkatan organisasi tersebut. Organisasi bisnis, sosial, maupun pemerintah, semua menjadikan kolaborasi sebagai sebuah keyakinan yang tak terhindarkan. Institusi di tingkat sektoral, nasional, atau regional sekalipun, juga memaknai kolaborasi sebagai sebuah nilai, yang kebenarannya tidak terbantahkan.

Wacana kolaborasi sering hadir dalam frasa, seperti kerja-sama, sinergi, networking, dan cross-function, yang pada dasarnya bermuara ke pengertian yang sama, yakni bekerjasama dengan orang atau pihak lain. Kolaborasi dianggap sebagai jawaban ampuh terhadap problem organisasi tua yang cenderung bersifat silo (terkotak-kotak antara fungsi yang satu dengan yang lainnya) dan menimbulkan fenomena little king, yakni penguasa-penguasa sektoral yang berusaha melindungi dan mengutamakan kepentingannya sendiri, sembari mengabaikan kepentingan organisasi yang lebih besar.

Tapi, sesungguhnya kolaborasi juga bukan sebuah kebenaran organisasi yang bersifat absolut. Jika tak dikelola dalam takaran semestinya, alih-alih mendatangkan manfaat, kolaborasi malahan akan mendatangkan mudarat bagi organisasi. Dan, tanda-tanda praktik kolaborasi sudah kebablasan, mulai nyata adanya.

Studi yang dilakukan oleh Rob Cross dkk dalam tulisannya Collaborative Overload, HBR Edisi JanuariFebruari 2016, menunjukkan, selama dua dekade terakhir, waktu yang dihabiskan oleh para karyawan profesional dalam aktivitas kolaborasi melonjak lebih dari 50%. Cross dkk tak menyangkal bahwa peningkatan aktivitas kolaborasi telah mendatangkan hal-hal positif bagi kemajuan kinerja organisasi. Namun, lonjakan kolaborasi yang dramatis tersebut juga patut direnungkan dengan seksama.

Tak usah susah-susah menganalisis terlalu jauh. Mari bayangkan keseharian pekerjaan kita masing-masing saja. Praktis dipenuhi dengan kegiatan kolaborasi yang riil, seperti rapat, berbicara di telepon, ataupun membalas e-mail. Pada kebanyakan perusahaan, aktivitas-aktivitas kolaborasi itu menyita hampir 80% waktu kerja karyawan. Dan, hanya menyisakan sedikit kesempatan untuk melakukan tugas-tugas penting yang harus dituntaskan karyawan secara individual.

Akibatnya? Karyawan kedodoran mengatur waktu untuk mengelola pekerjaannya, bahkan terpaksa harus membawa sebagian tugasnya pulang ke rumah sambil menanggung stres di kepala. Dan, jika itu berlanjut terus menerus, bukannya tak mungkin akan mendorong yang karyawan bersangkutan untuk berpikir meninggalkan organisasinya.


Tidak berimbang
Studi Cross dkk juga menunjukkan dinamika kolaborasi yang mengejutkan. Dari 300-an organisasi yang diteliti, ternyata distribusi kontribusi masing-masing individu dalam pekerjaan kolaborasi sangat tidak berimbang. Bahkan, sangat timpang! Pada banyak kasus, sebanyak 20%35% kolaborasi yang bernilai tambah (value-added collaboration) ternyata disumbang oleh hanya sekitar 3%5% karyawan.

Saat seorang karyawan diketahui memiliki kecakapan pekerjaan dan kesediaan berkolaborasi, maka yang bersangkutan cenderung akan dilibatkan di dalam sebanyak mungkin proyek organisasi lainnya. Di Indonesia, kita mengenal istilah 4 L (Lu Lagi, Lu Lagi!), untuk menunjukkan bahwa kita punya kecenderungan memberikan beban dan tanggungjawab pekerjaan hanya kepada orang-orang tertentu (yang dianggap mampu dan mau), sambil mengabaikan yang lain. Akibatnya jelas, yang satu akan merasa tereksploitasi, sementara yang lainnya merasa tak diberi kesempatan secara optimal.

Bagaimanapun, di tengah era keterbukaan dan globalisasi, kita tak mungkin meninggalkan semangat dan aktivitas kolaborasi. Kolaborasi membuat individu dan organisasi bisa bergerak maju bersama-sama, dalam waktu yang lebih cepat dan skala yang lebih besar.

Namun, bagaimanapun kolaborasi perlu di atur dalam porsi yang tepat dan cara yang efektif. Porsi kolaborasi yang kebablasan akan membuat karyawan kehilangan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya secara individual, sedang keterlibatannya dalam aktivitas kolaborasi juga belum tentu mendatangkan nilai tambah. Demikian pula cara kolaborasi yang tak efektif akan menghasilkan ketimpangan kontribusi individual yang ekstrem dalam sebuah proyek bersama. Ada yang merasa dirinya jagoan, dan ada yang dianggap sekadar penggembira.

Sejatinya, nawaitu dari sebuah ikhtiar kolaborasi adalah the whole is much more than the sum of its parts. Artinya, hasil keseluruhan secara kolektif jauh lebih besar dari penjumlahan matematis masing-masing bagian. Tapi, jika kolaborasi tersebut tak dikelola dengan baik, yang terjadi justru sebaliknya, yakni the whole is far less than the sum of its parts.