: WIB    —   
indikator  I  

Performance culture

Performance culture
Pengamat Manajemen dan Kepemimpinan

Sekali lagi kita berbicara tentang budaya perusahaan.

Sejak beberapa tahun terakhir, muncul satu wacana yang cukup populer di kalangan penggiat pengembangan sumber daya manusia (SDM) dan organisasi, yakni high performance culture. Sulit untuk mencari padanan terjemahannya yang pas dalam bahasa Indonesia. Namun, high performance culture (HPC) pada intinya bermakna budaya perusahaan yang mampu mendorong perusahaan untuk menunjukkan kinerja yang hebat, yang super, dan tinggi.

Wacana HPC muncul menjadi kesadaran baru. Sebab, makin hari budaya organisasi jadi elemen yang makin penting dalam praksis pengelolaan organisasi.

Faktor budaya tak hanya penting sebagai daya rekat (bonding-glue) dalam pengembangan esprit de corps alias semangat kebersamaan antarsesama anasir organisasi. Tapi juga berperan sebagai daya saing (competitive-edge) yang akan melecut prestasi dan kemajuan segenap elemen perusahaan.

Tak sulit untuk memahami budaya perusahaan sebagai bonding-glue, karena inilah yang seringkali kita saksikan dan rasakan dalam pengalaman berorganisasi. Setiap organisasi punya budaya masing-masing, yang telah membangun kebersamaan di antara karyawan sekaligus jadi ciri identitas perusahaan di mata pihak luar. Contoh, kita mengenal budaya pelayanan konsumen (customer service) yang sangat kuat pada perusahaan seperti Singapore Airlines. Lalu, budaya inovasi yang amat menonjol di perusahaan seperti Apple.

Atau, kita tahu pula klub sepakbola Manchester United memiliki budaya kejayaan yang kuat (seperti tercermin dalam lagu kebangsaan mereka, Glory Man-United). Dan, klub Liverpool menunjukkan budaya kebersamaan yang menonjol (seperti terpantul dalam lagu kebanggaan para fansnya, You Will Never Walk Alone).

Banyak lembaga yang telah memiliki budaya organisasi dalam pengertian sebagai bonding glue, walaupun dengan kadar kedalaman dan kerekatan yang berbeda-beda. Sementara HPC merupakan konsep yang relatif baru dan menjadikan budaya organisasi sebagai suatu competitive-edge. HPC muncul seiring dengan peta persaingan bisnis yang berjalan deras dan seakan-akan tanpa batas.

Product life cycle yang semakin pendek, juga membuat business life cycle sebuah organisasi semakin ringkas. Akibatnya jelas, organisasi tak akan hidup dan bertahan dalam persaingan jika tidak mampu menunjukkan kinerja yang kompetitif.

Menetapkan standar

Tentang kompetisi, seorang teman mempunyai ilustrasi yang menarik. Cobalah Anda membayangkan sedang berada di dalam gerbong keretaapi yang berjalan maju dengan kecepatan 40 km/jam. Dan, sekonyong-konyong dari sebelah Anda melejit keretaapi lainnya yang juga bergerak ke arah yang sama, hanya saja dengan kecepatan 80 km/jam. Sekalipun berada di dalam kereta yang sedang bergerak maju, seketika itu juga Anda merasa tertolak mundur ke belakang.

Ini analogi dengan kondisi persaingan usaha saat ini. Sebuah organisasi tak hanya dituntut untuk unjuk kinerja yang mendatangkan kemajuan bagi perusahaan, sekaligus juga harus melaju lebih kencang dari pesaing-pesaingnya.

Jika hanya menunjukkan kinerja yang baik tapi tak kompetitif, sesungguhnya perusahaan itu mengalami kemunduran relatif seperti halnya keretaapi yang berjalan dengan kecepatan 40 km/jam. Dalam konteks itulah, HPC jadi salah satu modal organisasi untuk menang dan maju secara kompetitif.

Ada dua hal penting yang harus dimiliki sebuah organisasi dalam membangun HPC.

Pertama, organisasi tersebut harus mampu menetapkan standar dan target kinerja yang tinggi, yakni lebih tinggi dan hebat dari para pesaingnya. Seringkali kita terkecoh oleh besaran angka secara absolut.

Target kenaikan kinerja sebesar 25% mungkin sudah terasa begitu tinggi bagi kita secara internal. Tapi, bila rata-rata kenaikan yang dialami oleh para pesaing kita adalah 30%, maka target 25% itupun menjadi rendah secara relatif. Dan oleh karenanya, akan menjadi angka yang tidak kompetitif.

Membangun HPC adalah membangun kecakapan dan proses organisasi yang memampukan segenap elemen organisasi itu untuk menetapkan standar dan target kinerja yang hebat.

Kedua, standar dan target kinerja yang tinggi niscaya harus mampu dieksekusi secara tajam. Sebuah proses eksekusi bisa dikatakan tajam, jika segenap target kinerja yang ditetapkan terwujud dengan baik, entah dalam hal mutu hasil (quality), biaya eksekusi (cost), maupun waktu penyelesaiannya (delivery).

Eksekusi yang tajam mensyaratkan ketiga elemen tersebut tercapai dengan sama baiknya, tanpa ada satu di antaranya terkorbankan. Sebaik apa pun mutu hasil pekerjaan kita, jika tak disertai biaya yang efisien dan waktu penyelesaian yang tepat, tetap bukan sebuah proses eksekusi yang tajam.

Tidaklah mengherankan, perusahaan-perusahaan besar sudi mengoperasikan sistem manajemen kinerja yang ketat, yang memungkinkan perusahaan untuk meminimalisasi derajat kesalahan (margin of error) ke titik yang serendah-rendahnya, dan nyaris mendekati nol. Karena, mereka menyadari, eksekusi yang tak tajam akan membuat perusahaan ketinggalan kereta alias tak kompetitif.

Kombinasi penetapan standar kinerja yang tinggi dan kesanggupan eksekusi yang tajam akan menghadirkan high performance culture dalam sebuah organisasi.

Lebih dahsyat lagi, jika sebuah perusahaan mampu memiliki dua kekuatan budaya organisasi secara bersamaan, yakni sebagai bonding-glue dan competitive-edge. Itu berarti, perusahaan tersebut akan solid ke dalam sekaligus kompetitif ke luar. Dan, memang demikian tuntutan bagi perusahaan yang ingin bertumbuh secara berkelanjutan (sustainable).


Close [X]