: WIB    —   
indikator  I  

Menjadi kebanggaan

Menjadi kebanggaan
Pengamat Manajemen dan Kepemimpinan

Tulisan ini bermula dari kegalauan saya memikirkan semakin banyak institusi (entah publik atau bisnis) yang rajin mengkampanyekan cita-citanya untuk menjadi kebanggaan. Ada pemerintah kota yang ingin jadi kebanggaan warga di daerahnya, ada organisasi nirlaba yang hendak jadi kebanggaan masyarakat yang diperjuangkannya, juga ada perusahaan bercita-cita jadi kebanggaan bangsanya. Sebuah mimpi yang mulia bukan?

Pertanyaannya, apakah kebanggaan yang diwacanakan di atas memang sebuah tujuan yang bisa diraih secara langsung? Atau, suatu konsekuensi yang merupakan akibat tidak langsung dari sebuah keadaan? Ini mirip dengan wacana sinergi yang tidak bisa kita raih secara langsung hanya dengan melakukan deklarasi dan kampanye tentang pentingnya sinergi.

Namun, jika kita membiasakan diri untuk selalu mendahulukan kepentingan orang lain dan berpikir untuk kemenangan bersama (win-win), maka secara tidak langsung akan lahir praksis sinergi. Sekalipun, kita tidak pernah melakukan kampanye mengenai mereka.

Mirip dengan pandangan di atas, guru saya memiliki perspektif yang menarik tentang hasrat menjadi kebanggaan, entah bagi masyarakat ataupun bangsa dan sebagainya. Katanya, kebanggaan bukanlah sesuatu yang bisa dideklarasikan dan diklaim oleh diri kita sendiri.

Kebanggaan adalah suatu rekognisi (pengakuan) yang datang dari luar, sebagai akibat dari kualitas diri dan sumbangsih yang kita berikan kepada mereka. Semakin hebat kualitas diri yang kita tunjukkan dan semakin besar kontribusi yang kita berikan, semakin besar pula potensi dan lingkup kebanggaan yang bisa dihasilkannya. Secara ringkas, disebutnya sebagai doing right, doing good, then doing big.

Doing right merujuk kepada kualitas organisasi yang benar. Dan bagi guru saya, itu mencakup tiga hal penting: sumber daya manusia, proses kerja, dan budaya organisasi. Jika sebuah organisasi memiliki sumber daya manusia yang mumpuni, proses kerja yang tertata rapi, dan budaya organisasi yang kuat, niscaya organisasi tersebut akan bertumbuh jadi organisasi yang berjalan sebagaimana mestinya (doing right).

Organisasi akan berfungsi dengan prinsip governance yang benar, yakni mampu mencapai tujuan dan sasarannya secara efektif sekaligus mengikuti aturan serta sistem tata kelola yang berlaku. Ibarat keretaapi yang melaju ke tempat tujuan dengan mantap, sembari bergerak kuat di jalur rel yang telah ditetapkan.

Sementara doing good menunjukkan kontribusi organisasi kepada pihak di luar dirinya. Pakar kepemimpinan John Maxwell pernah berkata, Success is when we add value to ourselves; significance is when we add value to others. Bila doing right berusaha memastikan organisasi meraih kesuksesan dan tujuannya secara efektif, maka doing good dimaksudkan untuk menghadirkan signifikansi serta kontribusi organisasi bagi orang lain juga masyarakat di sekitarnya.

Kontribusi publik

Dalam konteks perusahaan, sisi kontribusi publik ini seakan-akan jadi sesuatu yang paradoks. Sebab, bukankah tugas perusahaan semata-mata memburu keuntungan sebanyaknya? Bagi yang belum terbiasa, menjalankan praktik bisnis yang tak sekadar memikirkan profit bagi pemegang saham akan terlihat mahal, merepotkan, dan ironis.

Tapi sesungguhnya, banyak manfaat tak langsung yang bisa dipetik. Sebuah contoh, George Cadbury, produsen coklat dengan merek yang sama dengan nama keluarganya, pada awal abad ke-20 membangun rumah, fasilitas pendidikan, perpustakaan, dan rumahsakit untuk para pekerjanya di Desa Bourneville, Birmingham, Inggris.

Kemurahan hati George Cadbury itu segera dibayar dengan loyalitas pekerja, masyarakat sekitar, dan konsumennya yang merasa bersimpati. Kata almarhum Anita Roddick, pendiri The Body Shop, being good is good for business.

Jika sebuah organisasi berhasil doing right dan doing good, akan muncul efek bola salju yang secara perlahan tapi pasti makin membesarkan skala organisasi. Dengan kata lain, organisasi akan mendapat momentum untuk doing big, yakni semakin hari semakin meningkatkan kualitas diri sekaligus memperluas dimensi dan cakupan kontribusi publiknya.

Michael Porter dan Mark Kramer pada awal Januari 2011 menggagas satu pendekatan kontribusi publik bertajuk Creating Shared-Value (CSV). Lebih dari Corporate Social Responsibility (CSR) yang cenderung menganggap kontribusi publik sebagai tanggung-jawab sosial semata, CSV merupakan sebuah langkah bisnis yang dimaksudkan untuk mendatangkan nilai ekonomis bagi perusahaan dan masyarakat secara bersamaan. CSV bertujuan memperkuat daya saing perusahaan sekaligus meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Di Bangladesh, ada perusahaan Waste Concerns yang mampu mengubah 700 ton sampah yang dikumpulkan dari daerah miskin di sekitarnya setiap hari dan menjadikannya pupuk organik. Hasilnya, perusahaan menikmati keuntungan berkat penjualan pupuk dan lingkungan sekitar pun jadi jauh lebih sehat dan tak kumuh. Sungguh, dampaknya adalah suatu bentuk kontribusi sosial yang signifikan, masif, dan yang lebih penting: berkelanjutan.

Kalau sudah demikian, perlahan-lahan sebuah organisasi pun akan bertumbuh jadi kebanggaan sekitarnya. Mulanya sekadar kebanggaan karyawan, namun bergerak menjadi kebanggaan masyarakat sekitar, bahkan kebanggaan bangsa.

Ujung-ujungnya, bisa jadi kebanggaan seluruh dunia. Tapi jangan dibalik, ingin menjadi kebanggaan dunia, sementara bangsanya sendiri tak merasakan itu. Atau juga, hendak menjadi kebanggaan masyarakat, sementara karyawannya sendiri tak merasakannya.


Close [X]