Reporter: Ekuslie Goestiandi | Editor: hendrika.yunaprita
Memasuki kuartal terakhir tahunan, banyak perusahaan yang mulai sibuk dengan agenda perencanaan strategis. Inilah awal yang akan menentukan nasib dan langkah sebuah organisasi di tahun mendatang. Awal yang benar akan menuntun ke akhir yang baik pula. Sebaliknya, awal yang keliru akan berujung kepada ketidakjelasan. Sama halnya dengan strategi yang brilian akan mendatangkan keunggulan bagi perusahaan. Dan, strategi yang melempem tak ayal akan menenggelamkan kinerja sebuah organisasi.
Ada pelbagai teori yang mendeskripsikan tentang ciri-ciri strategi yang hebat, yang seringkali diacu sekuat tenaga oleh para perencana strategis. Namun, bukankah kita juga acapkali mendengar keluhan bahwa strategi yang mentereng pada gilirannya sering tak berjalan efektif di lapangan.
Dalam bukunya Execution: The Disciplin of Getting Things Done (2002), kampiun manajemen Larry Bossidy dan Ram Charan sudah wanti-wanti bahwa sebuah strategi yang efektif tak hanya mencakup what to do, sekaligus juga how to do. Dengan demikian, strategi yang baik pun sedari awal sudah harus memikirkan gagasan eksekusi. Dan, seorang pemimpin yang baik harus terlibat di dalam kedua proses itu. Pemimpin yang cuma merasa wajib dan bertanggungjawab merumuskan strategi (what to do) dan tak menggubris perkara eksekusi (how to do) ialah pemimpin tidak bertanggungjawab.
Tidaklah mengherankan, jika begawan bisnis Teddy Rachmat mengatakan, strategi dan eksekusi adalah dua sisi dari mata uang yang sama. Sisi strategi terkait dengan urusan doing the right things atawa merumuskan rencana yang benar bagi perusahaan. Sementara sisi eksekusi terpaut dengan perkara doing things right alias melaksanakan rencana perusahaan dengan sebenar-benarnya. Ibarat komposisi musik, seberapapun bagusnya sebuah strategi dirumuskan, tak akan ada gunanya jika dimainkan dengan cara yang keliru. Pasti sumbang!
Apa yang disampaikan dalam ulasan di atas terdengar sederhana dan normatif. Tapi, kenyataannya tak sesederhana yang dibayangkan. Baru beberapa hari menjabat sebagai menteri keuangan, srikandi bernama Sri Mulyani Indrawati mulai menunjukkan kepahitan yang ada di dalam postur Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Perubahan (APBN-P) 2016. Sri Mulyani segera mendesak perombakan postur penerimaan dan belanja dalam APBN, yang sebelumnya sudah sempat dirombak dan oleh karenanya disebut APBN-P. Hal ini penting dilakukan jika pemerintah ingin membuat APBN kembali menjadi instrumen fiskal yang mampu mendapatkan kepercayaan publik dan juga investor.
Keajaiban
Secara blak-blakan Sri Mulyani mengungkapkan, tekanan terhadap keuangan negara begitu hebat, karena target pendapatan negara khususnya penerimaan pajak dipatok super ambisius. Bahasa lugasnya, tidak realistis. Bagaimana mungkin statistik realisasi penerimaan pajak dalam dua tahun terakhir yang tercatat mengalami penurunan (bahkan shortfall) bisa melahirkan target baru yang menjulang. Menyadari lubang pendapatan yang cukup dalam, tak ada pilihan lain kecuali arus belanja pun harus dipangkas hingga angka yang cukup signifikan, Rp 133,8 triliun.
Koreksi sedalam ini mungkin tak perlu dilakukan, jika sedari dini kita tak memisahkan antara what to do dan how to do dalam proses perencanaan awal. Seorang sahabat berseloroh, bukannya tak percaya dengan keajaiban (miracle), namun jelas tak bijak memasukkan unsur keajaiban dalam proses perencanaan!. Dalam proses perencanaan, entah disadari atau tidak, kita sering dibuai untuk memimpikan hal yang indah-indah, dan mengharapkan keajaiban muncul untuk menolong proses eksekusinya. Padahal, kita sudah dibekali intelegensia dan ilmu yang mestinya dipakai untuk mengurai persoalan, menyusun rencana, dan mengatur langkah.
Bapak manajemen modern, almarhum Peter Drucker pernah berkata, plan is worthless, but planning is invaluable. Lembar rencana kerja, berikut kata-kata dan data di dalamnya, tak lebih dari berkas agenda yang tak ada manfaat nyata, bila proses perumusannya tak dilakukan dengan benar. Proses perumusannya jadi tidak benar, entah karena kita tak serius melakukannya, tak cermat mengolah informasi dan datanya, atau tak peduli dengan tindak lanjutnya. Kalau sudah begitu, jangan harap ada ketersambungan antara strategi dan eksekusi, juga antara perencanaan dan implementasi.
Mengakhiri tulisan ini, saya ingin mengutip celetukan menarik seorang teman. Katanya, bukankah kita terkadang perlu membuat target atawa rencana yang tak realistis, agar tertantang untuk mengeluarkan kemampuan terbaik dari diri kita?. Kalau memang demikian halnya, bagaimana membedakan target yang menantang dan yang tak realistis?
Seorang senior (yang mendalami statistika) pernah berujar, buatlah target yang kemungkinan (probabilitas) pencapaiannya sekitar 60%. Dengan demikian, kita tertantang untuk melengkapinya menjadi 100% lewat kerja keras dan keringat deras. Tapi, kalau membuat target yang kemungkinan (probabilitas) pencapaiannya di bawah 40%, sangat mungkin kita sedang bercanda ketimbang membuat rencana kerja.
