Kontan Online
  : WIB    --   
indikator  I  

Menabur benih

Menabur benih
Pengamat Manajemen dan Kepemimpinan

Michael Beer, guru besar emeritus di bidang administrasi niaga dari Harvard Business School, dan rekan-rekannya Magnus Finnstrum & Derek Schrader, menulis artikel yang sangat menohok para praktisi pengembangan organisasi di media bisnis bergengsi, Harvard Business Review. Judul tulisannya: Why Leadership Training Fails, and What to Do About It? (HBR, Oktober 2016). Beer dan kedua kawannya tak ragu mengatakan bahwa korporasi telah menjadi korban dari perampokan besar-besar di dunia pendidikan dan pelatihan (selanjutnya disebut diklat).

Sepanjang 2015, perusahaan-perusahaan di dunia telah menggelontorkan uang sekitar US$ 356 miliar untuk urusan diklat ini (dari jumlah tersebut, US$ 160 miliar dikeluarkan oleh perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat). Namun, dari jumlah pengeluaran yang naudzubillah besarnya tersebut, ternyata perusahaan tak mendapatkan imbal hasil yang memadai.

Dengan kata lain, agenda diklat tak menuntun organisasi kepada tingkat kinerja yang lebih baik. Mengapa? Karena selepas dari program pengembangan tersebut, karyawan segera kembali kepada cara dan kebiasaan kerja yang lama lagi, demikian kilah Beer dkk.

Kesimpulan Beer dkk juga didukung oleh studi yang dilakukan oleh Corporate Leadership Council pada 2011. Dari 1.500 manajer senior yang bekerja di 50 perusahaan yang diwawancarai, tigaperempatnya mengutarakan ketidakpuasan mereka atas agenda dan fungsi diklat di perusahaan mereka.

Hanya seperempat responden yang menyatakan bahwa kegiatan diklat mendukung pencapaian sasaran dan kinerja perusahaan. Tentunya ini adalah angka pencapaian yang sangat minimal di tengah besarnya anggaran yang dikeluarkan selama ini.

Temuan ini tak serta merta menjadi rekomendasi bagi perusahaan untuk menghilangkan fungsi dan agenda diklat, dan membiarkan karyawan bekerja dan berkembang secara alamiah. Bagi Beer dkk, penemuan ini justru menjadi cambuk yang keras bagi para pimpinan dan pelaku organisasi untuk melakukan reorientasi strategi diklat yang lebih tepat.

Selama ini persoalan kinerja dan perilaku organisasi dianggap bermuara kepada ketidakcakapan individu para pekerjanya. Dengan demikian, kegiatan pengembangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap) individu karyawan diandaikan akan meningkatkan kinerja organisasi pula.

Oleh karenanya, target pengembangan perusahaan juga difokuskan kepada para individu karyawan. Padahal, studi menunjukkan bahwa persoalan kinerja dan perilaku organisasi acapkali bersumber kepada sistem organisasi yang tak dirancang dan diimplementasikan dengan baik. Seperti bunyi jargon the winning is in the system, maka sistem yang berfungsi dengan baik niscaya akan menggerakkan organisasi secara efektif pula.

Dengan demikian, semestinya agenda perubahan dan pengembangan perusahaan pertama-tama semestinya ditujukan kepada organisasi terlebih dahulu, dan baru setelahnya ditujukan kepada individu karyawan-nya.

Lahan harus subur

Saya teringat dengan sebuah kisah kebajikan klasik yang bercerita tentang nasib benih yang jenis dan kualitasnya sama, namun ditabur di lahan yang berbeda. Benih pertama ditabur di tengah jalan dan seketika itu juga dimakan habis oleh burung-burung yang terbang di sekitarnya. Benih kedua ditabur di atas tanah yang penuh bebatuan.

Benih itu memang segera tumbuh, namun karena tak berakar dalam, dengan mudah ia dilayukan oleh sinar matahari yang terik. Benih ketiga ditabur di lahan yang sarat semak duri. Tak lama setelah bertumbuh, benih itu pun segera dihimpit mati oleh belukar di sekelilingnya. Dan, benih keempat ditabur di tanah yang baik dan subur. Benih itu pun bertumbuh besar, berdaun rindang, dan berbuah banyak.

Untuk bertumbuh dan berbuah banyak, benih harus jatuh di lahan yang subur. Sama halnya pula, untuk berkembang baik dan mendatangkan manfaat nyata bagi organisasi, program diklat karyawan juga harus dilakukan di lahan yang subur. Beer dkk. menyebut lahan ini sebagai sistem organisasi, yang di dalamnya mencakup: struktur organisasi, proses kerja, gaya kepemimpinan, budaya perusahaan, serta praktik dan kebijakan yang terkait sumber daya manusia (SDM).

Mari kita bayangkan, ada sebuah perusahaan yang berusaha mengembangkan kreativitas para manajernya. Perusahaan pun tak ragu mengundang institusi pelatihan terhebat untuk memfasilitasi diklat kreativitas kepada para manajernya, tentunya dengan bayaran yang sangat mahal. Seusai pelatihan, para peserta juga merasa mendapatkan pengetahuan, keterampilan dan semangat yang baru. Singkat kata, pembelajaran kreativitas!

Namun, setelah kembali ke tempat kerja, mereka berhadapan lagi dengan struktur organisasi yang birokratis, proses kerja yang berbelit-belit, gaya kepemimpinan yang konservatif, dan budaya perusahaan yang medioker. Dan, tak butuh waktu lama, pembelajaran kreativitas yang mereka dapatkan waktu pelatihan pun menghilang begitu saja.